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OPINIÓN

Alberto Ray, Consultor en seguridad y análisis estratégico de riesgos

Cómo prepararnos para escenarios de conmoción social

Latinoamérica es un territorio dinámico y lleno de contrastes. Las grandes diferencias económicas, los conflictos políticos y la creciente violencia lo convierten en una zona permanente de confrontación frente a la cual las empresas no están preparadas.

La conflictividad social no es exactamente una crisis puntual o pasajera; se define mejor como un estado o clima en el que se vive y que demanda atención especial, pues ante pequeñas variaciones pueden presentarse cambios severos.

Por lo tanto, resulta indispensable entender que la conmoción social es, en esencia, un estado superior de perturbación del orden público que sobrepasa las capacidades de las fuerzas policiales, y que, por consecuencia, puede poner en riesgo la convivencia e inclusive la institucionalidad de una nación.

Mucho se habla últimamente de la preparación frente a escenarios de conmoción social, pero la verdad es que las organizaciones saben muy poco sobre cómo abordar el tema y mucho menos sobre qué metodología han de seguir para ubicarse en una posición más favorable en caso de una elevación súbita y descontrolada de la conflictividad.

Si bien algunas empresas cuentan con planes estructurados de continuidad operacional, no todas incluyen riesgos de naturaleza social que involucran violencia o altos niveles de incertidumbre. Por ello, vamos a delinear de forma general el modelo de siete pasos que usualmente aplicamos en consultorías especializadas y que permite planificar en función de las variaciones del entorno.

Todo modelo para la gestión de riesgos debe poner por delante una primera acción: la prevención. Sin ella, las probabilidades de éxito son muy limitadas. En este sentido, es preferible ser en extremo cautos que exponernos sin necesidad. Sin embargo, la prevención ha de ser activa y diligente, por lo que es necesario seguir una metodología. La que se presenta aquí es una guía general y sólo con fines de orientación primaria, pues cada organización tiene unas particularidades que deben ser incluidas en el modelo.

1. Establecimiento del equipo para la gestión de riesgos

Es un grupo multidisciplinario, de confianza probada, vinculado a los niveles gerenciales de la organización y soportado por unidades de consultoría legal, comunicacional y de seguridad. Usualmente conformado entre nueve y 12 personas, este team llevará la conducción del modelo en todos sus procesos y asumirá la toma de decisiones mientras el escenario de conmoción social esté presente, ya sea de forma potencial o real. Entre sus primeras tareas está la creación de los canales de comunicación tanto internos como con el resto de la organización y su entorno.

2. Identificación de procesos y activos en riesgo

El equipo de gestión de riesgos detallará los procesos críticos que tengan probabilidad de verse afectados por el riesgo de conmoción. Estimará el nivel de impacto sobre tales procesos y señalará los activos más significativos que pueden verse expuestos ante la materialización de pérdidas vinculadas con la conflictividad. Entre los activos a considerar está el recurso humano.

3. Evaluación de la realidad y fijación de escenarios

En momentos de crisis, los rumores colman la realidad y complican la visión de los hechos, de ahí que el grupo deba tener acceso a fuentes confiables de información que, de manera oportuna, brinden datos que orienten los criterios para la toma de decisiones. En ocasiones, estas fuentes de información no son públicas, por lo que deberá apelarse a reportes especializados o analistas de entorno. En la misma línea de acción, el equipo definirá los escenarios sobre los que se desenvuelve el clima de conmoción, asignando probabilidades de ocurrencia e impactos posibles sobre la organización. En el proceso de evaluación se utilizarán escalas cualitativas para calibrar variables como niveles de conflictividad e incertidumbre, efectividad de las acciones gubernamentales para contener la crisis e impacto directo de la conmoción sobre el negocio.

4. Fijación de hitos

Un aspecto clave en el abordaje de riesgos violentos de naturaleza social es la identificación y fijación de hitos que van a incidir en el desarrollo de la crisis, ya sea para atenuarla o avivarla. Estos hitos pueden ser determinadas fechas, eventos, procesos o condiciones de los que se tenga algún nivel de certeza. Los hitos son puntos de inflexión dentro del escenario de conmoción y han de ser observados con especial atención, pues alrededor de ellos se materializan pérdidas o se logran soluciones. Un ejemplo clásico de hito fue la detonación de las bombas atómicas en Japón. Este hecho determinó el final de la II Guerra Mundial y el cambio en los balances de poder en el mundo. Las mediciones de las variables cualitativas de la conmoción cobran especial valor cuando se acercan a los puntos de hito en el desarrollo de las crisis. Si bien es cierto que no todos los hitos son fácilmente identificables, el equipo multidisciplinario deberá formular sus estimaciones y escenarios teniendo presente estos puntos de inflexión.

5. Definición de fases

Una regla común para la activación de los distintos niveles que puede tener un modelo de gestión de riesgos sociales violentos tiene que ver con el establecimiento de condiciones que determinan el escalamiento de la crisis. No es igual una protesta pacífica a las puertas de una empresa que la toma forzosa de una planta de producción industrial. De aquí se plantea la necesidad de crear fases del plan. Usualmente se considera un código de cuatro colores (verde, amarillo, naranja y rojo) que engloban de manera detallada las actividades a desarrollar para proteger, de forma efectiva, los procesos y activos en riesgo de la organización.

6. Recuperación de la normalidad

Una vez superadas las causas que dieron origen a la crisis, la organización debe volver sobre sus pasos y construir el camino de regreso a la normalidad. Es posible que la materialización de riesgos no afecte directamente a la empresa; sin embargo, las condiciones del entorno pueden mantenerse inestables e impedir el restablecimiento general de las operaciones. Situaciones como viales cerrados, comunicaciones interrumpidas, focos de violencia aislados pero activos o cierre masivo de comercios son aspectos que deben evaluarse para tomar decisiones de recuperación.

7. Cuantificación de daños e investigación

En caso de afectación directa a la infraestructura u otros activos, el proceso de recuperación será más complicado. Es clave que el grupo de gestión de riesgos cuantifique los daños generados y estime los tiempos para alcanzar la normalidad operativa. A la vez, y en cooperación con las autoridades, el proceso de cuantificación debe ser investigado con rigurosidad y llegar a información conclusiva que permita reforzar los procesos preventivos futuros y documente los reclamos a las aseguradoras.

Una organización previsiva y resiliente cuenta con planes vigentes para la gestión de sus riesgos, de manera especial los de naturaleza social y violenta. Ante el creciente clima de incertidumbre, los grupos responsables de esta gestión deben mantenerse activos con el objetivo de vigilar de cerca el comportamiento de la realidad, que en ocasiones pareciera conducido por el azar. A mayor preparación, mejor posicionados estaremos en momentos críticos.

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