SEGURILATAM 008

94 Segundo cuatrimestre 2018 Opinión artículo técnico G erenciar en medio de la com- plejidad es uno de los retos más importantes e intere- santes para el ejecutivo de seguridad. Una realidad compleja es aquella que se compone de multiplicidad de variables actuando simultáneamente y entrete- jiéndose en una dinámica permanente. A esto se le agrega el hecho de que tales variables no se anulan unas a otras; en al- gunos casos se potencian o se comple- mentan en un modelo de convivencia. Y en la complejidad operan numerosos in- volucrados, cada uno con sus propios intereses y motivaciones. Para entender un sistema, un am- biente, un escenario o una organiza- ción complejos debemos comenzar por identificar sus espacios de estabilidad. Es decir, aquellas zonas donde los even- tos de la realidad se desenvuelven con normalidad, las reglas funcionan, existe orden y el futuro inmediato es relativa- mente fácil de predecir. Islas de estabilidad Los espacios de estabilidad son excep- cionales en los entornos complejos, por eso los llamaremos islas de estabilidad. Entre estas y la complejidad existe una barrera de protección denominada lí- nea de la normalidad, una especie de envoltorio de la estabilidad que puede ser tan tenue o robusto como lo sea la seguridad del sistema. A medida que nos adentramos en el siglo XXI, el mundo es más complejo. El contraste a la instantaneidad de las co- municaciones, el salto cuántico de las tecnologías, la ingeniería genética y las energías verdes lo representan los radi- calismos ideológico-religiosos, la crisis de representatividad de la democracia occidental y el derrumbe de los valores básicos de convivencia en un mundo que no detiene su crecimiento ni el acelerado consumo de recursos. Igualmente, en la complejidad vienen imbricadas nuevas amenazas que sur- fean por la dark web y convierten la frus- tración de jóvenes en bombas suicidas de gran poder ante las cuales la segu- ridad queda casi anulada. Una muestra: en mayo, el virus WannaCry atacó ma- sivamente a miles de redes corporati- vas con el objetivo de secuestrar los da- tos de millones de computadores y un terrorista se voló con varios kilos de ex- plosivos en Mánchester (Inglaterra), ma- tando a 25 personas e hiriendo a casi un centenar. Contrario a la intuición, los sistemas que han demostrado más resiliencia en la gestión de la complejidad son aque- llos que han entendido la importan- cia de integrar en sus bordes, es decir, en su seguridad, la capacidad de “leer” e interpretar el entorno a través del es- tudio e identificación de los fenóme- nos que los circundan. Bajo este nuevo paradigma, la protección de las islas de estabilidad ha migrado de un modelo de castillo medieval –donde a la reali- dad se la aísla con un foso profundo y peligroso con el fin de desanimar a po- tenciales enemigos con intenciones de penetrar y causar el caos– a una reali- dad interconectada con su entorno, al- tamente especializada en la identifica- ción de amenazas y con la habilidad de predecir y prevenir la materialización de riesgos a través de herramientas de in- teligencia. En estos modelos más dinámicos se considera que dentro de las islas de es- tabilidad conviven amenazas en esta- dos latentes dispuestas a actuar en pre- sencia de condiciones favorables. Es el caso del terrorismo doméstico, que se alimenta de individuos nacionales radi- calizados mediante poderosas redes de adoctrinamiento y los activa para la co- misión de atentados en sus zonas de re- sidencia. Por ello, pensar que un muro fronterizo va a detener los peligros de los flujos migratorios es concebir la se- guridad de una manera más que ele- mental. Ejes de acción El reto de gerenciar organizacional- mente y de manera resiliente la com- plejidad puede sintetizarse en ocho ejes de acción: Crear conciencia del riesgo. Analizar en detalle las consecuen- cias de aquellas decisiones que im- pliquen asumir nuevos riesgos. Aproximarse de manera flexible a la adversidad. Prepararse para el peor escenario. Diseñar soluciones robustas capaces de afrontar la severidad de cambios repentinos o bruscos. Incorporar elementos redundantes cuando se trate de procesos críticos. Construir relaciones que se transfor- men en alianzas para tiempos de ad- versidad. Estar siempre preparados para aprender de los errores. Quienes tenemos responsabilida- des de dirección en seguridad debe- mos abrazar la complejidad e integrarla en nuestro portafolio de competen- cias clave. No hacerlo implica seguir mi- rando hacia dentro cuando todo está pasando fuera. Alberto Ray Consultor en Seguridad y Análisis Estratégico de Riesgos El reto de gerenciar la complejidad