Segurilatam 015

Tercer cuatrimestre 2020 17 artículo técnico Infraestructuras críticas Actualmente, los modelos de Seguri- dad Corporativa exigen una visión más asertiva, más ejecutiva, tomando nue- vas herramientas para leer, compren- der y aprender de la organización. Ello requiere una constante dinámica para tratar de mantener la alineación con las funciones críticas de la empresa, para discernir los distintos escenarios de ne- gocios, desarrollando propuestas de va- lor a corto plazo, tratando de anticipar y prepararse para irse ajustando a los cambios constantes. La Inteligencia de Seguridad Corpo- rativa tiene que enfocarse en integrar sus propuestas a las de otras funcio- nes. Y converger con ellas para buscar la solidez y asegurar procesos, dejando la parte operativa como algo por accio- nar, pero no lo crítico que debe aportar la seguridad de empresas. Debe separarse la Inteligencia Ope- rativa de la Inteligencia Estratégica, porque es esta última la que eleva el nivel de conversación de la función con la Alta Dirección y de las etapas, los temas esenciales y el posiciona- miento del ejecutivo de seguridad. Se requieren un perfil, unas habilidades y conocimientos ejecutivos de negocio para poder permear la seguridad den- tro de los procesos críticos de la cor- poración. La estructura de Inteligencia para la Seguridad Corporativa debe contribuir a redefinir la agenda de riesgos de la empresa para que, a través del análi- sis de impacto, se puedan plantear pro- puestas de valor que aseguren los pro- cesos críticos y contribuyan a la admi- nistración eficiente de pérdidas. El planteamiento de los riesgos y, por ende, las acciones para convivir con ellos, exige un cambio en la cultura de las organizaciones, donde el concepto de seguridad debe ser un tema básico para la alta dirección, las funciones de la organización y cada persona que in- tegre la empresa. Porque la seguridad debe centrarse en tratar de manejar la incertidumbre. Hoy, el concepto de em- presa segura conlleva un esfuerzo mul- tifuncional que converge en la cultura organizacional resiliente y con capaci- dad para reaprender. Nuevo entorno Toda dirección general tendrá que re- plantear sus objetivos apuntando a esquemas a corto y, quizás, mediano plano, reevaluando los elementos de criticidad de su agenda de riesgos, con- siderando los cambios en temas estra- tégicos y operativos como: 1. Gobierno: tendencias, normativa, po- lítica, alcance, capacidad, vacíos. 2. Sociedad: valores, criterios, polos, di- ferencias generacionales, polarización. 3. Criminalidad: alcance, modus ope- randi , capacidades, realidad. 4. Medios: veracidad, politización, aser- tividad, redes. 5. Recursos: disponibilidad, costo, con- fianza. Hoy, el nuevo entorno, que entra en un ciclo de cambios dentro una incer- tidumbre constante, obliga a una revi- sión de cada fuente de amenaza por- que los riesgos que estas pueden ge- nerar también están cambiando y, por ende, el impacto. Este último obliga a replantear el sentido de pérdida para cada organización, cómo manejarla, cómo convivir con ella. Es el impacto de decisiones. La agenda de riesgos de cada em- presa se generó bajo escenarios donde había cierta certidumbre. Los puntos antes señalados no agotan todos los elementos que hay que analizar para una agenda de riesgos. Y solo a través de un esfuerzo multifuncional puede consolidarse una plataforma para la toma de decisiones. El departamento de Seguridad Cor- porativa, sustentado en su plataforma de Inteligencia, debe tener la capaci- dad ejecutiva para mantener la comu- nicación interna que le ayude a posicio- narse para ser parte del esfuerzo de la empresa hacia la resiliencia. Que aporte una visión que complemente o agre- gue valor a la visión de otras funciones. La agenda de riesgos de la corporación es la que ha de regir sus decisiones. Factor humano La disrupción de la COVID-19 ha impac- tado en todo lo esencial de la vida. Y el ser humano es el que ha sido tocado en sus elementos básicos de superviven-

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