Segurilatam 003

Tercer cuatrimestre 2016 23 artículo técnico Continuidad de negocio información negativa desde sus exten- siones móviles, se han multiplicado. Es esencial reforzar las alianzas en territo- rios y comunidades antes carentes de conectividad. Lo sabía Germanwings cuando, el 24 de marzo de 2015, el vuelo 9525 se estre- lló sobre los Alpes, falleciendo 150 perso- nas. La eficaz acción informativa durante las primeras horas por parte de la com- pañía demostró la importancia de poner en el foco la atención a los familiares de las víctimas y atenderlas directamente a través de las redes sociales. La inmediatez que generan las redes ha derivado en asistir al real time del ho- rror cada vez que hay un atentado yiha- dista. Lo vimos en el caso de la publica- ción satírica Charlie Hebdo , en la sala Bata- clan o en Niza. Los terroristas, auténticos nativos digitales, utilizan mejor que nadie las redes sociales para captar adeptos y confían en todos nosotros para que ayu- demos a difundir sus matanzas. De haberse implantado ya con fuerza las redes sociales cuando, en agosto de 2008, se estrelló un avión de Spanair en el aeropuerto madrileño de Barajas, el caos informativo hubiera sido pro- bablemente mucho mayor. Ya enton- ces, las horas de silencio institucional sobre el número de fallecidos tuvieron un alto coste reputacional para Magda- lena Álvarez, la entonces ministra de Fo- mento. Hoy en día, la presión en las re- des hubiera obligado a variar el rumbo. Y si no que se lo pregunten también a Ana Mato, la ministra de Sanidad del Gobierno español que dirigió, en octu- bre de 2014, las primeras horas de la cri- sis del ébola. Su ineficaz gestión supuso miles de mensajes de crítica en las re- des sociales que, junto a la presión me- diática, y a acusaciones de supuesta co- rrupción vinculadas al caso Gürtel , le costaron el puesto. El escenario de los riesgos y la ges- tión de las crisis han cambiado y no hay vuelta atrás. Cuanto antes seamos cons- cientes de ello, antes estaremos prepa- rados para afrontar los nuevos desafíos. Ajustemos nuestros planes de continui- dad de negocio siendo conscientes de esta nueva realidad. dios, con el consiguiente daño repu- tacional, económico y operacional in- cierto para la compañía. Es en este momento donde la conti- nuidad de negocio y la gestión de crisis se unen. Existen muchos casos en nues- tra historia reciente en los que el modo de gestionar estas situaciones mencio- nadas ha marcado la diferencia entre sufrir un daño leve, grave o muy grave; e incluso ha supuesto la diferencia entre la continuidad o desaparición para al- gunas empresas. Nuevo escenario La irrupción de Internet y las redes so- ciales ha cambiado para siempre las re- glas del juego. Hasta hace sólo unos años era relativamente simple controlar un incidente reputacional. Una buena relación con los medios informativos o las empresas editoras era suficiente. In- ternet lo cambia todo. Los stakeholders , capaces de retrasmitir en streaming una pública. En estos casos, el daño reputa- cional es un hecho, puesto que las reso- luciones judiciales, aunque sean favora- bles, se dan con meses o incluso años después del incidente, por lo que las consecuencias sufridas han podido ser devastadoras. En la actualidad, el efecto de las nue- vas tecnologías y las redes sociales ha aumentado su impacto y potencia hasta el punto en que podemos deno- minar “crisis de reputación online ” a in- cidentes que toman las redes de una forma viral y que en muchas ocasio- nes provocan que se tambaleen to- das las estructuras de una compañía. Es por este nuevo fenómeno por lo que la atención especial que debe tener este riesgo es una realidad. Estar preparados con planes que tengan previstos pro- cesos de respuesta rápida y muy ágiles marcará la diferencia entre resolver/des- activar una crisis casi en su nacimiento o mantenerse meses en las redes y me- La corrupción política/empresarial, una mala gestión de comunicación externa o un incidente grave del personal directivo pueden dar lugar a una crisis reputacional