Segurilatam 003

24 Tercer cuatrimestre 2016 artículo técnico Continuidad de negocio L atinoamérica es un territorio di- námico y lleno de contrastes. Las grandes diferencias econó- micas, los conflictos políticos y la cre- ciente violencia lo convierten en una zona permanente de confrontación frente a la cual las empresas no están preparadas. La conflictividad social no es exactamente una crisis puntual o pasajera; se define mejor como un es- tado o clima en el que se vive y que de- manda atención especial, pues ante pe- queñas variaciones pueden presentarse cambios severos. Por lo tanto, resulta indispensable en- tender que la conmoción social es, en esencia, un estado superior de pertur- bación del orden público que sobre- pasa las capacidades de las fuerzas po- liciales, y que, por consecuencia, puede poner en riesgo la convivencia e inclu- sive la institucionalidad de una nación. Mucho se habla últimamente de la preparación frente a escenarios de con- moción social, pero la verdad es que las organizaciones saben muy poco sobre cómo abordar el tema y mucho menos sobre qué metodología han de seguir para ubicarse en una posición más fa- vorable en caso de una elevación súbita y descontrolada de la conflictividad. Si bien algunas empresas cuentan con planes estructurados de continui- dad operacional, no todas incluyen ries- gos de naturaleza social que involu- cran violencia o altos niveles de incer- tidumbre. Por ello, vamos a delinear de forma general el modelo de siete pasos que usualmente aplicamos en consul- torías especializadas y que permite pla- nificar en función de las variaciones del entorno. Todo modelo para la gestión de ries- gos debe poner por delante una pri- mera acción: la prevención. Sin ella, las probabilidades de éxito son muy limi- tadas. En este sentido, es preferible ser en extremo cautos que exponernos sin necesidad. Sin embargo, la preven- ción ha de ser activa y diligente, por lo que es necesario seguir una metodolo- gía. La que se presenta aquí es una guía general y sólo con fines de orientación primaria, pues cada organización tiene unas particularidades que deben ser in- cluidas en el modelo. 1. Establecimiento del equipo para la gestión de riesgos Es un grupo multidiscipl inar io, de confianza probada, vinculado a los ni- veles gerenciales de la organización y soportado por unidades de consulto- ría legal, comunicacional y de segu- ridad. Usualmente conformado entre nueve y 12 personas, este team llevará la conducción del modelo en todos sus procesos y asumirá la toma de de- cisiones mientras el escenario de con- moción social esté presente, ya sea de forma potencial o real. Entre sus pri- meras tareas está la creación de los canales de comunicación tanto inter- nos como con el resto de la organiza- ción y su entorno. 2. Identificación de procesos y activos en riesgo El equipo de gestión de riesgos deta- llará los procesos críticos que tengan probabilidad de verse afectados por el riesgo de conmoción. Estimará el nivel de impacto sobre tales procesos y se- ñalará los activos más significativos que pueden verse expuestos ante la mate- rialización de pérdidas vinculadas con la conflictividad. Entre los activos a consi- derar está el recurso humano. Alberto Ray Consultor en seguridad y análisis estratégico de riesgos Cómo prepararnos para escenarios de conmoción social