El presente artículo invita a reflexionar sobre el papel de la seguridad en el retail, su relación con la alta dirección y su contribución al crecimiento de las ventas del negocio. La aterradora velocidad a la que se han introducido nuevas tecnologías en los mercados de todos los sectores es el principal reto para cualquier empresa. Se trata de alinearse con las nuevas tendencias y tecnologías y también con lo que quiere el comprador de hoy y su forma de ver los canales y las maneras que lo hacen interactuar con el comercio. Por ello, las empresas de hoy piensan muy distinto y concentran sus esfuerzos en reinventarse e innovar a la par de las más grandes del mundo.
Y esta tarea no sólo está reservada a los CEO o los gerentes estratégicos. Cada una de las áreas de una organización está obligada a moverse a una velocidad distinta, a tener una óptica de millennial, de aprendiz, con una mente abierta al cambio y con la mirada fija en las nuevas tecnologías. Desde esta visión quiero compartirles los pilares fundamentales de la nueva gestión de la seguridad en el retail.
1. No perder de vista el objeto social de la compañía.
Es muy frecuente que la seguridad tienda a ensimismarse. Y esta afirmación está fundamentada en las experiencias que las compañías han tenido con sus jefes o directores de Seguridad. La probabilidad de que en nuestro afán de protección y cuidado hagamos una neutralización de la gestión principal de la empresa es muy alta, puesto que la visión del personal de seguridad suele estar muy focalizada y genera gestión en silos y no en redes. Cuando se actúa como seguridad se logra un divorcio rotundo del área con los objetivos de la organización. ¿Nos hemos preguntado alguna vez cómo podemos lograr que la empresa venda más o cuál es nuestro rol en las ventas? Son preguntas fundamentales que, a la postre, generan un impacto excepcional en la gestión de un departamento para que, gestionando la seguridad, logre ser un vendedor más.
Por ello, si nuestra empresa quiere implementar una nueva tecnología que apalanca sus ventas y permite que el comprador tenga una mejor experiencia, debemos hacernos algunas preguntas que nos ayudarán a entender si somos el tipo de seguridad que necesita:
- ¿Fuimos involucrados en el proyecto desde su lanzamiento o nos avisaron porque hubo un problema durante o al final de la implementación?
- ¿Si nuestra empresa va a incursionar en un proyecto que tiene un modelo innovador pensamos que es muy riesgoso? ¿O debemos pensar que tenemos que informarnos lo suficiente para visualizar los riesgos y generar controles que los mitiguen de forma adecuada?
Estas preguntas se explican solas y nos envían un mensaje de cambio de forma de pensar, pues el conocimiento de los procesos y el nivel de compenetración debe ser tal que la empresa siempre vea la seguridad como el aliado que acompaña en los nuevos proyectos y gestiona los riesgos de manera adecuada.
Cuando se actúa como seguridad con un enfoque tradicional se logra un divorcio rotundo del departamento con los objetivos de la organización
2. La potencia de los procesos.
Tener un área normalizada, con procedimientos para todos los jugadores, es un tema de total importancia que cada vez genera mayor eficiencia, ya que, hoy por hoy, los presupuestos son más ajustados. Por ello, las compañías necesitan que la seguridad les proporcione la tranquilidad de poder hacer realidad lo prometido en su objeto social, pero acompañado de un gasto eficiente y dinámico que, lejos de basarse en estándares acartonados, se inspire en las realidades de cada barrio, ciudad, proceso, modelo, etc.
Partiendo del conocimiento profundo y detallado de los procesos, los controles establecidos son una herramienta potente que posibilita un nivel de autogestión que nos da tranquilidad cuando se deja de controlar a través de vigilantes propios, terceros o tecnologías. Claro está que todo proceso y control requieren una auditoría o una revisión periódica que nos facilite identificar su nivel de salud. Y acompañados de unos adecuados programas de capacitación de todo el personal se convierten en las herramientas de gestión de seguridad más poderosas, puesto que un personal capacitado con reglas de juego claras es el insumo que se necesita para que la mayoría de las pérdidas se minimice, dándonos un respiro así para enfocarnos en problemáticas transversales.
3. El poder de lo simple.
En la gestión de la seguridad en el retail, el tiempo siempre ha sido limitado. Las eventualidades del día a día, las tareas prioritarias de última hora, las problemáticas sociales que afectan a la seguridad de nuestros negocios y un sinnúmero más de situaciones que nos apartan de nuestras agendas planeadas nos obligan a basarnos en lo simple. Lo ya inventado o probado por otros, el benchmark y mantener redes externas de trabajo con constante interacción son un apoyo indispensable para avanzar de manera rápida, segura y probada. Acudamos a lo más evidente y evitemos el perfeccionismo. Debemos ser hábiles, eficientes y recordar que “lo perfecto es enemigo de lo bueno”.
4. Volver a lo básico.
Como muchas cosas en la vida, la seguridad es un tema cíclico, lo cual afecta desde a la manera de gestión hasta el dinamismo que se presenta en la materialización del delito, pues las formas o estrategias usadas por los delincuentes son cíclicas y se repiten en periodos de tiempo. Por eso es importante que hagamos revisiones de lo higiénico, que le echemos un vistazo a los conceptos angulares de la seguridad; es decir, volver a revisar lo básico, la capacitación del personal, la configuración de los controles, la revisión periódica de procesos… Actividades que, al pasar el tiempo, dejan de revisarse por ser básicas y entenderse como “un tema ya chuleado”.
Esto no sólo nos permite revisar que los temas fundamentales están adecuadamente asegurados y que su operatividad es efectiva y nos ayuda a avanzar con tranquilidad en lo más general y estratégico. Además, contribuye a que visualicemos cambios que deban darse con motivo de la actualización de la seguridad implementada debido a la evolución del negocio de la empresa, sus expectativas de cara a los clientes y su experiencia cuando interactúan con nuestras instalaciones o canales de venta.
5. Mantenerse en el ámbito de la prevención.
Aunque suene un poco obvio, la seguridad suele convertirse en un área reactiva que invierte gran parte de su tiempo “apagando incendios”. Si enfocamos nuestra gestión en la prevención, tendremos tiempo para planificar, innovar, capacitarnos y trabajar con las redes internas y externas. La mejor forma de posicionar de manera estratégica a la seguridad es logrando que sea la mano derecha de la alta dirección.
Necesitamos invertir más tiempo en estrategia, en presentar proyectos innovadores que hagan eficiente el gasto y generen valor en los accionistas, haciendo que la prevención prevalezca frente a todas las herramientas que actúan después de un problema. Si bien es cierto que deben existir herramientas de reacción, y que las implementamos porque no queremos aceptar ninguna forma delincuencial y judicializamos todos los casos de comisión de delitos de los que tenemos conocimiento, no lo es menos que, si nos centramos en la prevención, la problemática de materialización de delitos será más baja y, por lo tanto, haremos menos uso de las herramientas reactivas, facilitando así la descongestión judicial y policial.
La prevención, pues, debe ser el eje principal de la gestión de la seguridad, con indicadores clave de rendimiento (KPI, por sus siglas en inglés) claros y potentes que permitan anticiparse a problemas que puedan convertirse en casos de atención urgente o inmediata.
La prevención debe ser el eje principal de la seguridad para evitar problemas que puedan convertirse en casos de atención urgente o inmediata
6. La potencia de lo transversal.
Lo principal es entender que no todo puede ser transversal y lo potente que es una adecuada validación o implementación de controles de seguridad donde los procesos sí son susceptibles de mitigación transversal. Para explicarlo mejor, algunos controles de seguridad pueden ser aplicados a todas las sedes y canales de ventas, pues, por su naturaleza, tienen equivalencias que, para el interés de la seguridad, se traducen en una semejanza en los controles que definimos para asegurar los procesos.
Con la omnicanalidad es necesario identificar qué problemáticas se pueden resolver en la empresa con una sola decisión o acción y tener la precaución de tratar individualmente los problemas que la acechan. De este modo, tendremos “la medicina particular para las problemáticas específicas de cada tienda o canal de venta”. Los avances en la omnicanalidad hacen que requiramos más horas por hombre para gestionar temas estratégicos y que impactan directamente en la innovación de la seguridad en su deseo de alinearse con el dinamismo del negocio.
El reto es ver la aplicabilidad de lo transversal para facilitar la observación del negocio. Y en lugar de mirar hacia abajo (problemáticas recurrentes y puntuales), tener la mirada en el horizonte para analizar hacia dónde va el negocio, cómo podemos acompañarlo en su crecimiento y no perder de vista los factores de seguridad externos que pueden impedir que el objeto social se cumpla.
7. Convertirse en un ‘hub’ (distribuidor).
Cada día es más necesario que la seguridad sea un distribuidor de procesos. Por ello, en los últimos años hemos evidenciado que los profesionales de la seguridad tienden a prepararse en metodologías y normas que les permitan entender cómo crear, modificar y fortalecer los procesos. Las normas de calidad, o de calidad combinadas con seguridad, nos ayudan a comprender el concepto de hub. En la actualidad, necesitamos que las recomendaciones, las sugerencias, los controles y las necesidades de seguridad en el retail sean atendidas por cada uno de los procesos o de las áreas de gestión de nuestra empresa.
Antes, la seguridad se gestionaba desde el ámbito de la necesidad. Las áreas de las compañías demandaban tareas y reacción por parte de la seguridad y esta última se limitaba a la administración de personas propias o terceras que velaban por la seguridad en las diferentes sedes de la empresa. Hoy en día, ese rol no supone más del 30 por ciento de la gestión que un departamento de Seguridad debe realizar en el retail o en el comercio.
Cada vez más, los profesionales de la seguridad saben cuál debe ser su rol y que la gestión de la seguridad en el retail ha de ser más participativa en los procesos. Y esto se logra saliendo de la oficina para entenderlos y convirtiéndose en un hub que distribuye controles, servicio interno, gestión y prevención, haciendo que esa gerencia esté alineada con la dinámica de los procesos y que, realmente, la seguridad sea un hub de administración y no el área que permanece escondida para que no le lleguen tareas.
En definitiva, la seguridad en el retail se ha transformado y resulta imperante entender su razón de ser. Desde el ámbito de la prevención y la facilitación, debe ayudar a la empresa a cumplir sus metas evitando interrupciones que atenten contra la continuidad del negocio y el cumplimiento del objeto social, sin dejar de lado el propósito final de los accionistas. La seguridad ha de ser el área que trabaja proactivamente, se involucra en los procesos y está representada en las reuniones de más alto nivel de la empresa. Y que no trabaje por reacción o demanda para “apagar los incendios” del día a día.
